Nueva Rumasa

Articulo de referencia:

http://www.elconfidencial.com/en-exclusiva/2011/nueva-rumasa-necesita-financiacion-corto-problemas-liquidez-20110203-74424.html

Fuente: El confidencial

Fecha: 4 de Febrero de 2011

Titulo del articulo: Nueva Rumasa necesita financiacion a corto para salvar sus problemas de liquidez

No creo que el problema de Nueva Rumasa se deba a su rápido crecimiento, ¿Por qué un rápido crecimiento tiene que estar reñido con la rentabilidad y la falta de capacidad de pago?

No voy a alargarme con ejemplos, pero todos conocemos empresas que han crecido rápidamente, han conseguido rentabilidades y mantienen sus capacidades de pago en niveles razonables.

El problema de Nueva Rumasa se debe a la incapacidad de gestión eficiente de sus propietarios.

Evidentemente no solo a eso, pero el resto, son las situaciones y circunstancias en las que “te ha tocado jugar”.

Pero vayamos por partes, Nueva Rumasa nace de las cenizas, mas bien del capital puesto a buen recaudo en su día, de Rumasa. Dinero fresco para volver a ser quien se era.

La estrategia de Nueva Rumasa desde su origen ha sido el crecimiento por adquisición mas que el crecimiento orgánico y funcional de sus negocios. Pocas de las actividades de las empresas del grupo han tenido crecimientos significativos, más en actividades que probablemente estaban en fase de madurez. Además en sectores con gran competencia , en situación competitiva de precios bajos y sin las cuotas de mercado necesarias para alcanzar masa critica lo que ya de por si puede significar bajas rentabilidades a largo.

Es decir el negocio de las empresas de Nueva Rumasa no era un negocio que a priori garantizara ni grandes crecimientos y ni grandes rentabilidades a largo.

Este crecimiento a base de adquisición de empresas se ha realizado además con la compra fundamentalmente de empresas que atravesaban dificultades, es decir, se ha ido buscando “la ganga”. Evidentemente la situación de partida y las expectativas de futuro al hacerse con el control de empresas que ya tienen dificultades  es preocupante, cuanto menos. A menos de que dispongas de un equipo gestor capaz de plantear acciones y estrategias innovadoras y exitosas.

Todo este crecimiento evidentemente no se ha financiado con recursos propios al 100%, se ha recurrido a la financiación externa vía prestamos bancarios, que evidentemente hay que devolver con la generación de capacidad de pago con las rentabilidades obtenidas de una actividad prospera.

Mientras se esta en la cresta de la hola, es decir, pidiendo prestamos, comprando empresas y jugando a gestor todo parece sostenerse, pero en el momento que dejas de crecer por que ya no hay tanto para comprar se supone que has de crecer o consolidarte y generar la rentabilidad que los planes de gestión, estratégicos y de negocio que ibas presentando años atrás a los bancos para que te financiaran se vean corroborados.

O sea crecimiento en base a adquisiciones, empresas en dificultades anteriores, mercados maduros, bajas rentabilidades y alta financiación externa.

Probablemente un buen equipo gestor, innovador y con capacidad de análisis quizás no se habría metido en estos berenjenales o de haberlo hecho tendría pensado planes y aplicaría las medidas y acciones necesarias para optimizar y rentabilizar las actividades de las empresas. O quizás habría optado por diversificación y crecimiento hacia actividades mas innovadoras distintas a las clásicas y en las que las circunstancias y características  de los mercados fueran distintas. Es que leche, yogures, chocolates, licores pisos y hoteles dependen en exceso de la misma variable económica “consumo”.

Pero no solo esto, una vez adquiridas las empresas y creciendo no te dedicas a optimizar sus actividades, a hacerlas viables, a hacerlas eficientes, innovar, etc, sigues jugando a gran holding y a seguir comprando empresas además poniendo como garantía las empresas que ya tienes. Para arreglarlo intentas ir tapando los agujeros de las empresas con dificultades (que ya las tenían cuando las adquiriste) con créditos de otras empresas del holding.

Y llegan las dificultades, evidentemente para todos las dificultades son las mismas. No voy a entrar ahora aquí en las marcas blancas, la crisis economica, la falta de financiacion, etc sobre la que ya se ha hablado mucho y que siendo situaciones importantes son las mismas para todos y estan ya muy analizadas en otros articulos y foros.

Y las empresas del holding, todas ellas con actividades o negocios muy dependientes de la situación económica, con rentabilidades muy bajas (o nulas), con dificultades, en mercados muy competitivos, etc. pues comienzan a ahogarse financieramente.

Un pequeño apunte sobre los mercados y actividades de las empresas de Nueva Rumasa, ¿tienen los productos comercializados por las empresas del grupo posicionamientos que se diferencien de sus competencias, alguna imagen que los caracterice, etc?. ¿Desde que fueron adquiridas por Nueva Rumasa su presencia, actividad, imagen, posicionamiento, calidad de los productos, campañas publicitarias, etc cambiaron o se percibieron de distinta manera?, es decir ¿ha hecho algo Nueva Rumasa por las empresas de su holding?, Clesa sigue siendo Clesa, Cacaolat lo mismo, Trappa, etc, etc, etc. Y fueron empresas que ya mostraban dificultades cuando fueron adquiridas, por eso fueron adquiridas y se ve que no precisamente para dotarlas de gestiones que las llevaran al éxito.

Vuelvo al principio, el problema de Nueva Rumasa es su equipo gestor que no parece haber tenido la capacidad de visión estratégica para haber creado un holding con garantías de viabilidad, creciendo solo con la adquisición, no con el crecimiento orgánico de sus negocios, basando tal crecimiento en la adquisición de empresas con dificultades en mercados y actividades complicadas, mostrándose incapaces de aplicar planes de viabilidad y acciones de mejora e innovación para garantizar las rentabilidades de las empresas adquiridas, recurriendo a financiación externa, etc.

Es decir, Nueva Rumasa ha mostrado mas preocupación por su Holding que por las empresas de su holding.

Por si  no fuera poco una vez en dificultades o incluso antes de que estas pudieran ser graves en vez de buscar formas técnicas y apropiadas de evitar la situación como podría haber sido la desinversión mediante venta de activos, la reducción de actividades, la selección de mercados y productos, la entrada de nuevos socios, etc se han dedicado a rogar a Dios y a los banqueros y a engañar a pequeños inversores. Esto de engañar a pequeños inversores lo digo con especial énfasis por que mientras se estaban pidiendo participaciones ofreciendo rentabilidades de hasta el 10% no se estaba hablando al pequeño inversor de las dificultades del holding.

Los negocios no se hacen ya como hace treinta o cuarenta años y por muy buena familia que seamos, buenos MBA que hayamos cursado y muy arreglados e impolutos que salgamos en la foto hace falta algo mas para “jugar a empresario”.

Eso si, la culpa será de otro siempre, creo que esta vez de un banquero, años atrás lo fue de un ministro.